3 Redenen waarom verandering doorvoeren moeilijk lijkt
De antwoorden op die vraag die je terug kunt lezen in diverse literatuur zijn legio. Verandering doorvoeren bij bedrijven blijkt heel moeilijk te zijn en als je het niet goed aanpakt dan mislukt het zomaar.
Er komen steevast 3 redenen naar boven die genoemd worden.
- Het is onvoldoende helder waarom er veranderd zou moeten worden
- Men is domweg niet voorbereid op een verandering
- Er wordt onvoldoende gecommuniceerd
Ruim 20% van veranderingstrajecten zijn écht wél succesvol
Links en rechts gepubliceerde cijfers geven zelfs aan dat verandering doorvoeren bij bedrijven en organisaties in 70% van de gevallen op een mislukking is uitgelopen. Slechts 20% van de verandertrajecten wordt écht succesvol afgerond, én op tijd én binnen het afgesproken bedrag.
Is dit dan een zoveelste aanvulling hoe je het dan wel zou moeten aanpakken?
Hoe kun je zorgen dat jouw bedrijf tot die 20% behoort?
Het is zeker niet mijn bedoeling om een zoveelste aanvulling te zijn op hoe je veranderingstrajecten zou moeten aanpakken. Maar ik wil met deze blog bewustwording creëren dat men verandering doorvoeren bij bedrijven en organisaties wel degelijk succesvoller kan zijn dan in 20% van de genoemde gevallen.
Huh? En waarom denk jij dan, als al die onderzoeken zeggen dat 70% mislukt, te weten dat je een manier hebt gevonden waarbij je wel succesvol verandering kunt doorvoeren?
Nou, dat komt omdat ik daarin geloof, sterker nog, doordat ik ervan overtuigd ben, dat wanneer je niet gemotiveerd bent om iets te veranderen, je niet gaat veranderen.
M.a.w. zolang er geen pijn of noodzaak is, zal men niet bereid zijn om te veranderen. Maar juist door het als een ongoing proces in te zetten, zal het niet nodig zijn, eerst pijn te moeten voelen om te veranderen.
Herkenbare patronen
Als het geld nu wat minder tegen de plinten opklotst dan in het verleden, is er doodeenvoudig geen reden om te veranderen. Immers, er klotst nog steeds geld tegen de plinten, hoe weinig het ook mag zijn.
Du moment er voor de eerste keer verlies geleden wordt in een bedrijf of organisatie, dan zal er veelal nog steeds geen aanleiding zijn, om verandering in te zetten. Ontkenning en optimisme overheersen.
Met geruststellende uitspraken als “het valt best mee” en “volgend jaar wordt het zeker weer beter” sussen ondernemers en managers zichzelf en anderen in slaap.
Ik was in een grijs verleden ook zo’n ondernemer en daarmee schaar ik mijzelf, zonder arrogant te willen zijn, onder de ervaringsdeskundigen.
De patronen die ik en mijn bedrijven destijds vertoonden, herken ik bij veel bedrijven en organisaties waar ik nu over de vloer kom terug. Ik kan dus op basis van deze ervaring duidelijk aangeven waarom dat het zo niet zal werken.
Inmiddels heb ik dan ook, door terug te kijken, geleerd om vooral anders de kijken.
Sterker nog, anders te denken, over het verandering doorvoeren bij bedrijven. Het is mijn stellige overtuiging dan ook dat ieder bedrijf of organisatie een veranderplan zou moeten hebben liggen. Een veranderplan dat gelijk gekoppeld is aan de begroting voor het desbetreffende jaar.
Het ontstaan van de vanzelfsprekendheidsfase
Als bedrijven starten, dan is er sprake van een levendige en proactieve bedrijfscultuur. Men heeft veel voor elkaar over en er is sprake van een hoge mate van betrokkenheid in het bedrijf onder de medewerkers, maar ook vanuit de klanten naar het bedrijf.
In deze fase, volgen veranderingen zich in rap tempo op, en men gaat daar uitermate flexibel mee om. Zodanig zelfs dat verandering niet eens meer als zodanig wordt opgemerkt, of wordt gezien.
M.a.w. het wordt een soort van gewoonte.
Maar zoals het altijd met gewoontes gaat, ze worden sleets. En we weten allemaal dat sleetsheid een soort van minder alertheid veroorzaakt.
De fase waarin het bedrijf terechtgekomen is, is een fase waarin alles min of meer loopt, m.a.w. er ontstaat een soort vanzelfsprekendheid.
Men noemt dit ook wel de vanzelfsprekendheidsfase. En hier, in deze vanzelfsprekendheidsfase, schuilt de valkuil.
In vanzelfsprekendheid schuilt de basis voor middelmatigheid
Tijdens de fase dat het bedrijf in vanzelfsprekendheid verkeerd, is men minder alert op de omgeving. Minder alert op de bedrijfscultuur, minder alert op signalen bij klanten en minder alert op signalen uit de markt. Je bent dan niet aan het ondernemen, maar je past op de winkel.
Tijdens deze periode is het bedrijf of organisatie op z’n kwetsbaarst, en kan dan gemakkelijk worden ingehaald door andere partijen in de markt. Er kan sprake zijn van een soort van bedrijfsblindheid. Ik durf zelfs te stellen dat in vanzelfsprekendheid een soort van middelmatigheid schuilt.
M.a.w. doordat men dingen als vanzelfsprekend gaat ervaren, zal men minder gemotiveerd zijn om het beste eruit te halen wat erin zit, of zoals ik eerder in deze blog aangaf, zal men niet gemotiveerd zijn om te veranderen.
Natuurlijk zullen er mensen in het bedrijf zijn die kritische geluiden laten horen, maar over het algemeen zal er weinig geluisterd worden naar hen én daarmee naar elkaar. Het ergste is dat men ook minder zal luisteren naar wensen van klanten, immers de opdrachten komen vanzelf binnen.
Vreemd genoeg kan er zelfs in deze fase een kleine groei zichtbaar zijn in de omzet.
In deze fase kijkt het bedrijf vooral oppervlakkig naar vraagstukken, zonder zich erin te verdiepen. Als buitenstaander, maakt het bedrijf een goede indruk, maar onderhuids is er al wel sprake van spanning.
Spanning in de vorm van meer onderlinge irritaties, meer fouten, meer ziekteverzuim, meer mensen die een baan elders accepteren enz.
Vaak is dit voor veel bedrijven geen aanleiding om direct ongerust te worden, maar in de vanzelfsprekendheidsfase van het bedrijf, zal de betrokkenheid van medewerkers afnemen en dat heeft een negatief effect op de bedrijfscultuur.
Als je dieper kijkt, zal je ook de eerste scheurtjes in het teruglopen van de marge zien, o.a. omdat geld uitgeven gemakkelijker gaat en men minder kritisch is op uitgaven.
Alarmbellen rinkelen
Wanneer er sprake is van een teruglopende betrokkenheid van medewerkers én marge, dan zouden bij het management alle alarmbellen moeten gaan rinkelen.
In veel gevallen is dat echter niet zo. De aangegeven belangrijke signalen worden niet herkent of serieus genomen.
Uiteindelijk komt er natuurlijk voor ieder bedrijf of organisatie een moment dat men de pijn zal gaan voelen. Voor ieder bedrijf is deze “pijngrens” anders.
Deze pijn uit zich bijv. in alsmaar dalende resultaten, liquiditeitsproblemen. Sommige bedrijven rekken de pijngrens zover op, dat het uiteindelijk te laat is, en komen in een situatie van faillissement terecht.
Du moment het echter zover is, dat men signalen wel serieus gaat nemen, zal het verandering doorvoerenalleen maar lastiger worden.
Conclusie
Verandering doorvoeren moet je vooral niet ingewikkeld maken. Verandering doorvoeren moet een soort van dagelijks proces worden.
Medewerkers erbij betrekken en stimuleren om veranderingen ZELF te initiëren én door te voeren.
Dat klinkt natuurlijk heel eng en ingewikkeld, maar geloof mij, het zit al in de mensen, alleen is men er onbewust van.
Maak mensen daar bewust van, en een verandering doorvoeren gaat een stuk gemakkelijker dan gedacht. Juist omdat het al dagelijkse kost is, wordt het een soort van 2e natuur die hierdoor gestimuleerd wordt.
Helaas is dit natuurlijk gemakkelijk opgeschreven en is de praktijk vaak weerbarstiger. Dergelijke verandertrajecten kun je eigenlijk niet zelf, daarvoor help je hulp van buitenaf nodig, hoe vervelend het ook is.
At First Management helpt bedrijven en organisaties om succesvol te veranderen. Dit doen we hands-on en pragmatisch, mét garantie op succes.
Met garantie op succes?
Jazeker. Elk verandertraject is uniek, omdat elk bedrijf een eigen bedrijfscultuur heeft en een unieke set kernwaarden.
Op basis hiervan stemmen we de juiste aanpak af. Onze aanpak is daarmee maatwerk en niet gebaseerd op 1 of 2 standaardmethodes. Uiteraard maken we gebruik van methodes, maar puur ter ondersteuning en onderbouwing.
Omdat we zo overtuigd zijn dat onze werkwijze en aanpak werkt, durven we deze aan te bieden mét garantie op succes.
Kortom; is de doelstelling – de verandering die gerealiseerd moet worden – niet gehaald binnen de gestelde termijn én binnen het gestelde budget, dan is de opdrachtgever ons geen fee schuldig. M.a.w. wij zullen hiervoor NIETS berekenen.
Graag komen we met je in gesprek om ook jouw veranderuitdaging te bespreken.
